[초이스경제 이영란 기자] 기업이 미래의 비즈니스를 만들어내는 일은 무엇보다 중요하지만 어려운 점이 한두 가지가 아니다. 미래의 위험을 감내할 체력이나 뱃심이 부족할 수도 있고 주위 환경이나 위기 조짐을 제대로 파악하지 못할 수도 있기 때문이다.

10일 LG경제연구원은 ‘장수하는 리딩 기업의 미래 사업 운영 방식’ 보고서에서 “불확실성이 높은 환경에서 한정된 자원으로 새로운 사업을 시도하는 것은 리스크가 클 수밖에 없다”면서 “그럼에도 불구하고 변화하는 경영환경에 발빠르게 대응하는 기업들에는 몇가지 공통점이 있다”고 분석했다.

보고서에 따르면 이들 기업들은 미래를 내다보는 조직이나 기능을 갖추고 최고 경영진들이 주요 실무자들과 직접 미래전략이나 신사업을 챙겼다.

GE의 경우  ‘IB(Imagination Breakthrough) 프로세스’를 통해 신사업을 발굴했다. 각 사업 리더들이 매년 3개씩 신사업 아이디어를 내놓도록 유도하는 한편 제출된 아이디어는 CEO가 의장인 ‘사업화 위원회’에서 평가하도록 했다. 또한 평가에서 통과된 신사업은 IB 프로젝트로 추진하며 CEO가 직접 진행상황을 챙겼다.

IBM은 신사업 전담조직인 EBO 리더들이 독립된 권한을 갖고 신사업 개발에 나서도록 했고 존슨 앤 존슨은 회사 미래성장동력이나 전략을 논의하는 최고경영진 협의체를 구성했다.

보고서는 또한 “실패 위험이 높은 미래사업의 준비는 작은 규모로 시작하되, 최고의 인재를 투입하고 신사업 책임자에게는 독립된 권한을 부여했다”고 분석했다. 신사업은 수익률이 저조할 수밖에 없는 만큼 기존 사업과는 다른 방식으로 성과 관리를 한 것도 눈에 띈다고 보고서는 밝혔다.

IBM의 경우가 대표적이다. 신사업조직 멤버들에게 실패에 대해서는 전혀 불이익을 주지 않았다. 오히려 신사업에 실패한 후 기존 사업부로 복귀해야 할 때는 부서 선택권을 주었다.

신사업 초기에는 CEO까지 직접 나서서 참여를 독려해야 했지만 신사업 성공사례들이 속속 나오면서 신사업 부서가 더 이상 한직으로 간주되지 않았다.